卡盟皇冠,半年开出20家门店,单店月流水50万,靠的是一盘小份制酸菜鱼? 发布时间:2020-01-11 18:49:45

卡盟皇冠,半年开出20家门店,单店月流水50万,靠的是一盘小份制酸菜鱼?

卡盟皇冠,行业内现在广为流传着一句话“南有太二,北有渝是乎。”

王勇作为渝是乎的创始人,从事餐饮27年,前后建立多个川渝美食品牌,还曾作为重庆代表人物登上cctv。

说起王勇可能很多人最先想到的是“渝是乎”,一个凭借小份制酸菜鱼,半年时间快速开出20家门店,单店单月流水达到50余万元的品牌。

殊不知在京城北边红极一时的“金渝川菜”和在2009年直营年收入就超过一亿的“辣尚瘾”都是他的倾力之作,当然还有一些小众的品牌“渝都家厨”、“你的心跳”也是他的手笔。

他为什么要做这么多品牌呢?

“每一个品牌都是我的一段经历,也是一个逐渐成长的过程,没有这些品牌的积累和反思,也不能有今天的‘渝是乎’。”王勇坦言道。

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品牌的建立是成长

17年前,王勇和两个四川的老乡来到北京开了一家仅有15张桌子的成都小吃,凭借着十余年的中餐手艺,小店每天爆满,3块钱一屉的包子每天可以售出300屉,日流水可以达到3000元,仅仅2年王勇就完成了自身资本的原始积累。

“那时候没有品牌的意识,就是大家一起做。可是随着成都小吃遍地开花,脏乱差的弊病也尤为明显,再加上沙县小吃的进驻,成都小吃也开始不好干了。”王勇坦言道。

于是,王勇和当时的两位老乡开始另谋出路,他们拿着成都小吃赚的钱开了一间以川菜为核心的家常菜馆。

虽然川菜馆每个月的盈利富富有余,但他们意识到如果长此以往的安于现状,很容易被挤掉,此时品牌意识已经开始萌芽。

正因如此,在2009年他们建立了一个以烤鱼+麻辣香锅为主的品牌—辣尚瘾。辣尚瘾在鼎盛时期门店数量达到80家,光12家直营店年收益就能超过1亿元,与江边城外一起瓜分烤鱼市场。

看似风生水起的王勇却在参加一次业内峰会后,又做了新的改变。

2015年,王勇受邀参加了一场业内峰会。在会上他了解到,未来餐饮可以走下来的品牌还是要“轻”和“快”的模式,比如真功夫、72街都是成功的典型案例。

那什么才能符合“轻”与“快”呢?显然作为正餐的辣尚瘾过于“厚重”,不满足全时段的快餐化需求,但如果要是把辣尚瘾中最受欢迎的“酸菜鱼”,用成都小吃的模式打造,则可以诞生一个快时尚的品牌。

于是,渝是乎诞生了。

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“聚焦”打出有影响力的品牌

渝是乎从成立伊始就定位清晰,甚至还有具体的数据规划:主打酸菜小鱼,每间店面在120~150平米,客单价在40~50元……

在这些看似平常的数据背后,却是一整套严谨的商业逻辑。

1、 定位轻餐饮,大菜聚焦更具象

中餐做酸菜鱼的餐厅比比皆是,怎么才能让年轻消费者对餐厅的产品印象深刻呢?

众所周知,差异化是一间餐厅的亮点所在,“渝是乎”通过把轻餐饮做“小”,以“酸菜小鱼”命名,让菜品更具象,同时也在传达给消费者一种暗示,使消费者感知到消费会比正餐低。

▲渝是乎亦庄华联力宝地下一层的门店

点评用户评价道:商场里卖酸菜鱼的有三家,但是这家餐厅位于小吃层,而且在餐厅外边就能看到许多人在吃小碗鱼,试过之后,感觉味道不错,价格也便宜,特别适合当工作餐。

“成都小吃的成功关键就在于可以同时涵盖‘正餐+快餐’两种模式,虽然渝是乎看似是在做快餐,但是通过装修和服务也可以满足正餐食客的要求。”王勇解释说。

2、“门店装修”评估客流量,保障盈利

开餐厅的老板都知道,选择到合适的地理位置,但不一定可以得到理想的门店面积,很多时候店面都会过大,但此时该位置的客流量是固定的,如何做出规划,可以保证餐厅盈利才是关键。

王勇给记者算了这样一笔帐:

预估客流量后得到预估流水40万元,根据渝是乎的坪效和劳效计算,餐厅最佳面积是130平米,但此时租下的面积是170平米,如果把多出的40平米进行装修,则装修需要5万,机械设备5万,装修后,人员配置也要增加一个人,一年也是5万,三年就是15万元,装修达不到客流和盈利空间,还不如不装修,变为后区工作空间。

3、学习国际品牌,启用小时工,降低用工风险

现在“用工荒”是很多老板的头疼的难题,不管是“借人”也好,挽留也罢,可谓是绞尽脑汁,在王勇的餐饮生涯中也遇到过这样的难题,但最终,他凭借“小时工”(注:并非临时工)解决了这个问题。

可能很多老板在提及“小时工”这个词时,首先会想到的是不稳定、流动性大,这些关键词,但相比于长期缺少合同工来讲,小时工群体庞大,可以缓解企业用人压力和用工成本。

举个例子,现在很多国际连锁快餐品牌的小时工都囊括了:学生工、非全职、退休人员三类,根据规定,这三类员工的只需要上意外伤害险,而不需要全险,在保险上就为商家省出一大笔,同时,商家还可以根据这些人群所长安排工作、制定排班计划,缓解高峰期用工压力。

小结:

随着消费多元化,轻餐饮不仅只是产品和环境的快时尚,而是全方位的聚焦,通过把大事做小,把琐事规律化,从而快速打造出品牌。当然,后续的合理规划也必不可少。

03

“中央厨房”是扩大品牌张力的加油站

当记者问及王勇,做了这么多品牌,什么才是最关键时,王勇说出了一个掷地有声的答案“标准化”。

井格用了八年时间梳理了一套标准化雏形,还在不断的进行更迭;西贝通过把标准化流程落地到门店,成为餐饮业学习的楷模;还有麦肯集团都是凭借标准化才能做到全球连锁。

那么,对于一个建立不久的品牌,标准化的第一步从哪里开始?

雀巢全球集团董事长包必达曾说:“品牌是我们公司的命脉,而消费者则是通过我们的产品了解到品牌。”

王勇与包必达的想法不谋而合,建立标准化的第一步,就是在产品上下功夫。为满足门店的菜品标准化,王勇首先选择建设中央厨房。

“中央厨房是要符合餐厅所需,为餐厅服务,不能被“光环”所笼罩,一味的只求名气。中央厨房并不意味着大投资、产能过剩。”在王勇看来,中央厨房的配置同样可以小而美。

目前,渝是乎的中央厨房由一间厂房改建,仅有800平米,可以满足50家门店的需求。

当然,面对中央厨房的弊端也不能忽视,王勇说:“如果要是把品牌发展到外地,他们不会先建中央厨房。中央厨房只是在餐饮企业发展到一定阶段的加油站,是补充能源,但不是持续能源。”

结语:

绝味资本张卫说,“随着消费升级进程的加速,餐饮创业者想要从0到1,进而快速拓展需要使得品类、品牌走向清晰,同时占领消费者心智。而现今快速发展的企业都是前期重产品、重模型、重资源,商业模式越锋利发展的越快。”

回看前路,王勇在打造品牌的过程正是对张卫说法的最佳印证。从品牌伊始开始打造区隔,注重产品品质的同时,也在做差异化呈现,进而使得商业模式更轻,发展更快。

每当有人问起王勇的成功经验,王勇的回答朴实而深刻:“建立品牌不是很难,但一定要全心投入。”

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作者:贾媛,本文由红餐网记者原创,转载请注明。红餐网,头号餐饮新媒体,百万级订阅量。趋势、实战、菜谱,你们关注的,我们都提供。(微信公众号:hongcan18)

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